今天给各位分享精益信息化的知识，其中也会对精益信息化方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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精益化管理的理念是
1、精益化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
2、精益化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
“精益化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精益管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精益化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量的生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过推行MES，实现计划的科学性、实效性，保证作业流程的稳定与高效，并通过资源的有效利用，实现制造的流动，提高作业运行的效率，从而提升工厂综合制造能力、管理水平和竞争力，体现工厂的领先地位。主要从以下三个方面讨论：1 生产管理现状分析 1.1国内MES系统与精益生产的发展状况 国内对MES的研究与开发起步较晚，现阶段的研究方向主要集中在MES的开发及应用上。在理论研究方面，引入了敏捷、网络化、并行、可重构等一些先进思想；在系统设计方面，多采用面向对象、代理、构件等技术，取得了很多有益的成果。生产实践方面，国内对于精益生产的接触可以追溯到七十年代末，长春第一汽车制造厂组织工程师第一次访问丰田公司，这个时间甚至要比西方J.WOMACK 教授等人对丰田公司的访问早很多年。
近年来，随着现场改善的方法和理论不断成熟与完善，国内很多企业纷纷将精益生产方式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产方式的研究与总结却远远落后于美国等西方国家。 1.2 企业管理现状和信息化应用现状 企业的生产任务的主要来源可归纳为：ERP发出的推式零组件生产计划；由装配环节发出的零组件拉式需求看板；企业内部各个制造单元之间的单工序协作计划。计划员根据生产计划及生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日班产计划，并通过MES系统或手工下达生产计划。
计划员编制并下达日班产计划后，需对计划进行派工处理，根据计划情况将生产任务派工至生产工人，生产工人在接到工作指令后进行生产，生产完成后进行完工处理。目前，企业MES系统各功能模块均可正常使用，但在MES系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、存在缺失现象，且工序没有与设备、工装工具等信息关联。（2）现场采集不及时，存在计划员代替工人操作开工、完工的情况，且系统内班产完成情况也不好。
（3）工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。（4）不能及时反映设备信息。工序、人、设备等信息没有关联起来，计划员进行派工，工人进行开工、完工等操作时，系统不能读到设备的信息，“设备监控”功能没有发挥作用。2 企业结合MES系统推进精益生产的具体方法 2.1 结合企业实际升级MES系统 考虑到企业生产管理现状及MES系统与ERP、PDM、DNC等系统之间的集成，必须对原有MES系统进行升级，升级后的MES系统包括基础数据管理、计划管理、作业过程管理、质量作业管理、工具工装管理、设备维修管理、机床监视与控制、可视化管控、系统管理九个子系统，重要接口包括与PDM的产品和工艺数据接口、与ERP 目前的工单数据接口、库存数据接口、与DNC的基础数据采集接口。 2.2 依托MES系统限制过量生产 用MES系统进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现“配套投入、最少投入、最晚投入”的精益理念。在生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。
车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。根据考核计划、毛坯供给状态和设备工装可用性情况，调整计划，下达班产，改善作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。 2.3 改进工序作业计划管理过程 由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订单；按照紧急任务调整工序作业计划。在工序作业级设备和人员的派工过程中，以项目管理理论和约束理论为基础优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效和满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。 2.4 扩大系统应用范围，完善基础数据管理 为保证MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点针对与实际不符的工艺路线进行修正，完善基础数据，补全MES系统工序信息中的设备、工装工具信息。
将MES系统基础数据库作为工厂人事、设备、工艺、工装工具档案，将操作者、设备、工序有机地关联起来，进一步实现定人、定设备，重点设备加工固定产品，固化工艺参数及设备的经济批量。 2.5 实现进度信息可视化和在制品控制 依托MES系统对计划的各个层次包括整个零件的计划——工作订单、按车间进出的计划——车间订单以及每一道工序的作业计划的进度实时采集，做到可视化。清晰的图形便于计划人员随时根据企业计划的改变进行督促和调整。通过对在制品的可视化监控，扭转在制品流转过程中的拥堵现象。 2.6 实行全局设备状态可视化管理 依托MES系统建立设备管理台帐，对设备进行状态管理，对二保和三保的周期进行定义，由系统自动生成二保维修计划，通过系统进行二保派工、记录维修结果和状态。对于设备的临时故障维修，建立报警和响应机制，使信息传递速度加快并记录响应时间，加强对机修人员的考核。在MES系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标注设备的运行状态，加工零件、操作者等信息，使现场设备生产工作更高效便捷直观，下达生产作业计划前，自动对设备进行可用性检查，及时发现设备故障和短缺问题。关注设备的可用率和设备利用率，减少操作者非增值的时间，保证操作者的有效劳动。 2.7 建立基于信息化平台的精益生产管理绩效考核机制 通过系统论证和科学分析，明确以精益思想为指导建立生产管理绩效考核机制，在高效、准确的信息源保障的基础上，建立一套多层次、多角度的管理考核机制。为信息化平台中的精益生产管理工作提供有力保障和实施管理的激励机制。
在制度、流程不断完善优化的基础上，将领导及各部门指责、企业各项工作流程、企业各项规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总、整理成《企业流程与制度汇编》，并装订成册下发至各部门，电子版发至每名员工。 3 项目取得的效果评价通过现场作业信息化与精益化融合应用，在行业内率先实施以精益思想为指导的现场作业的信息化管理，迅速培养出一支高素质的制造队伍，建立一个高效的产品作业管理系统，形成机械加工离散式制造独具特色的信息化精益生产管理方式，为企业ERP、PDM、MES 三大系统的信息化融合发展战略提供实战经验。
依托现场作业信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效的效果，各项基础管理水平取得显著的提升，确立了行业内现场作业信息化领先和示范的地位。
精益化生产可以说是当下所有企业想要达到的一个理想目标。现在还未实现精益化生产的企业就有点像是正方形，每一个角度在90度的时候可以说很稳定而这也是可以说使短暂的，内部管理、外部影响等等都可以使得这个正方形向菱形做一个转变。而精益化生产，就好比使三角形，每一个角都会有两外两个边角做支撑，不是说不会变形，而是指出三角形的稳定性。
近些年，外部受市场环境的影响、同行的强有力竞争，内部由于前期管理上随市场前行，一味地追求企业的信息化发展，在统筹管理上、前瞻性上又或者使管理人员的迭代，导致目前的生产管理逐步的背离精益化生产的核心。相信市场上有很多类似的现状同时面对这类的现状又产生了很多的无力感。
想要做一个企业的精益化管理，这里大家可以思量一个问题，就是没有标准工时，何谈现场管理。要做好精益化的管理，不是在棋牌桌上可以依靠运气制胜，它必须依赖精准的集合与政策及时的执行与管理，否则投入了宝贵的资源和钱财就会很快被消耗而且在为什么会失败的困惑中倒闭。管理水平越高的企业，越是懂得运用计量化的管理方式。外国的企业很多都是如此，而中国的成功企业也是如此。
在企业中，标准工时是衡量一切的标准，它具有相当高的客观性和公平性，标准工时的作用不仅仅揽括了负荷产量、生产计划、增减机器设备的依据，还包括流水线生产的平衡、效率管理、成本管理、人员组织等等方面。
列举一个很简单的例子，一条流水线上有很多的岗位，我们可以根据工序的标准工时来配置人员，在人员配置好了之后，又怎么有效地利用起人员的劳动强度、标准化的作业呢。明明一个作业流程就可以简单搞定的时候，却要花费两个人力或者两个来回。
所以精益化的管理要做好，首先我们得紧密的结合自身企业的实际情况，借鉴丰田的精益生产管理模式以及通过工时分析软件，有效的落实各个岗位的准备化作业，通过工时分析软件的管理，实现流程精益化管理、作业标准化管理，通过IE改善工作流程大幅缩减中间所耗费的时间成本。
精益信息化，说实在的有点热炒的嫌疑，毕竟国家在推行 工业化与信息化 两化融合，因此很多咨询或者软件公司推出这一概念。
可以这样理解：
精益管理是信息化的基础，信息化促进精益管理，两者不可偏废。
精益管理注重的是消除系统中的浪费，优化企业集成系统运行，从而使系统高效、节简。
信息化注重的是提高系统的自动化程度，减少人工处理信息的量和强度，提高系统运行的效率和准确性。
信息化和精益管理目标一致。
1、融合精益管理思想，建立体系文件
借鉴先进企业的精益管理体系，建立适合本企业管理模式的精益管理体系文件，引导企业通过信息化系统来规范和优化制造领域的业务流程，充分发挥信息化对制造业务的支撑和推动作用。建立体系文件，作为推行该项工作的指导性文件，对企业各部门实行集中控制、监督和评价，避免在无统一指导下，各部门工作的盲目性，使精益管理工作有法可依，有章可循，形成协同作战的合力。从而使精益信息化管理的推行达到集中化、系统化、目标化、专业化的要求。
2、建立稳定、可持续发展的信息化组织机构
信息化工作是一项专业性非常强的工作，因此在企业内部必须要建立一个完善的组织机构。分别从管理角度和专业领域角度，规范和完善信息化管理部门职能；建立保障信息系统推进、实施队伍的团队建设方案和成员的职业生涯规划保障措施；推行信息化建设项目管理制度；针对上线模块项目的进行维持改善计划；针对后续要实施的软件采用标准的项目管理推进方式，充分利用企业已经推行了的精益管理经验，努力打造信息化精益型管理体系。
3、注重人才培养
目前许多企业的精益管理与信息化工作是分离的，相应的人才也是分离的，这就需要企业培养既懂精益管理又懂信息技术的骨干，通过复合人才来带动精益信息化管理工作。要使企业精益管理不断向纵深推进，培养和造就一批稳定精益管理的专家队伍是非常重要的，否则就会出现人才流失、推行乏力的不利局面，不能实现精益管理和信息化推行的延续性和持续提高的要求。这首先要加强员工精益管理知识的学习，通过学习转变意识，接受精益理念，再接受专业培训，在意识统一的基础上推行工作，才能将信息化更好地与精益结合。
4、信息系统集成
现在有一种错误的认识，认为“信息化＝ERP”。很多制造企业认为只要实施了ERP就完成了信息化管理，这是一种狭隘的理解。制造企业主要涉及到企业资源计划、物流系统、制造执行系统、财务系统、质量系统等。各个系统之间，本质上具有相互关联性，各系统之间存在着大量的业务和数据关联，这些系统能否有效地集成，直接影响企业的管理水平和工作效率，也体现着精益管理消除一切浪费的思想，达到资源共享的目的。企业应该将现有的系统进行集成，而不是重复投入软件，造成资金、数据的浪费。
5、借助社会资源，学习标杆企业
精益管理与信息化都需要极强的专业知识，在企业实施这项工作时，可以邀请专业团队（如天行健咨询公司）对本企业进行调研并重点辅导，开展精益管理与信息化结合之路。同时将行业标杆企业先进的管理方法、最佳的实践学为我用，不要故步自封，真正弄懂其本质，掌握其精髓。
6、推行办公自动化管理
现在已经是电子商务时代，企业利用办公自动化是企业管理的必然趋势。办公自动化利用计算机网络，将企业的相关管理流程固化在系统中，可以大大提高员工业务执行效率，减少员工工作量，还可实现无纸化办公。这无疑又体现了精益管理消除一切浪费和持续改善的思想。
7、提供资金保障
精益管理中有句口号是“没有最好，只有更好”，精益就是要持续改进。在信息系统应用中为了提高工作效率，会不断地对网络改造升级，服务器性能改进，容量扩充，系统优化升级，厂家技术支持以及专业技术培训等等，这些都需要企业提供足够的资金保障才能够实现。
精益管理和信息化是不矛盾的，都是通过先进的管理方式和技术手段来达到提高管理和工作效率的目的。因此，我们要将精益管理和信息化结合之路一直走下去，并在摸索中前进。
给个案例 仅供参考
苏HY以ERP系统为平台，结合企业内部生产个性化特点，对梭织事业部单件流系统、针织事业部吊挂系统、特艺事业部IE-box(拍卡)系统等，全面实现集团生产流程信息互联，形成了以集团为核心，通过信息化技术集成各事业部个性化生产运营模块，进行传统生产流程再造、管控生产成本、提升管理水平的全新精益生产模式的尝试，提高企业实时敏捷面向市场的快速反应、柔性化生产能力。
1、江苏HY以信息化支撑精益生产的主要做法
江苏HY艺术染整细分市场行业的定位，决定了集团内部各事业部产品的差异性和丰富性，常规生产工序和流程不能完全兼容，因此不可能采用统一的生产系统来满足其个性化生产需求，而应根据各自的个性特点和不同需求，进行精益化生产的个案设定、有效集成与整合。
2、建立变动型项目小组，实现项目实施过程的机动管理 (1) 成立矩阵式项目小组。各事业部成立生产、技术相关人员和外部专家组成的项目小组，通过制订项目计划、项目实施时间，达到总体管控，分期实施的目的。集团明确信息化科牵头监管实施进度。在项目上线期间，每月总结上月实施进度和存在问题，提出改进措施与下月实施计划，确保项目实施有序进行。
(2)变动型组织与柔性管理
在项目推进过程中，一旦发现原项目小组定员难以完成该项目进度或面临新的技术难题，集团内部跨部门整合人才资源，以支持各个项目按计划推进。
(3)利用OA平台辅助沟通
集团OA自动办公系统作为集团大项目推进与各事业部子项目实施沟通协作的平台，发挥着十分重要作用。项目整体规划进度与子项目进展情况，均在第一时间发布OA并形成数据库;项目实施过程中形成的经验和知识积累及时上线，让OA平台成为推动集团全体员工学习两化融合、理解精益生产培训的第二课堂。
3、经营生产和实施项目两不误
根据精益生产管理（）思想，项目实施对物流路线、人员走动距离、厂房利用效率、设备合理布局、节能环保流程等进行科学设计和优化。 设备安装前，项目小组围绕精益生产目标，结合行业专家和外聘专家的建议，到优秀企业参观、学习，对车间原先不合理的布局重新规划和设计，通过优化布局有效缩短物流线路，在提高生产流程设计科学性的同时，提高企业管理水平和劳动生产效率。设备安装、试用需要场地和时间，而车间生产需要按计划进行才能保证客户交期。各项目小组事先做好周密的计划，大项目分阶段分步骤实施，小项目利用节假日组织突击，确保整改、生产两不误。针织事业部吊挂项目实施时，项目组经反复研究采取先搬迁两个组到临时场地操作，空出场地突击安装第一条吊挂线后，缝制小组即可入驻上线，在入驻小组空出场地后再进行设备安装调试的方法，效果很好。
4、以数字化设备与单件流作业替代传统大批量生产
服装生产企业如何通过管理提升不断提高生产效率，降低生产成本?这既是行业难题，也是长期以来困绕各个事业部的瓶颈问题。作为集团信息化精益生产项目实施的事业部，尽管上线项目各异，采用的软件或硬件不同，但在项目设计的管理思路方面是高度一致的：即顺应未来纺织时装主流市场多品种、小批量、个性化、时尚化的快速反应需求趋势，将原先的大包流(每包10-20件衣服不等)改为单件流(1件)。集团作为“中国艺术染整创新专家”的行业定位，更以实现数字化技术与手工民艺交互创新来提升传统手工扎染市场竞争力为目标。具体的做法是：
(1)以单件流生产缩短生产周期
HY梭织事业部生产以国内外中高端品牌女装为主，款式多、数量少、变化快、要求高，原先以欧美订单为主的款少量大的大批量生产模式，已经不能适应集团目标客群的变化，导入单件流作业改进适应市场的变化，提高企业柔性化生产能力、生产效率并缩短生产周期势在必行。
(2)引进先进数控设备提高生产效率
HY针织事业部引进的吊挂系统生产线代表着国内制衣业先进装备水平，其智能化程度较单件流系统更高，每条生产线由一台电脑控制，生产线自动生成单件流作业，可以减少半成品堆积75%以上，一旦出现堆积点就能及时调节和改进。在生产线里，一件T恤衫从投入到产出，一般情况下30分钟以内就能产出第一件成品，后面的生产就会按照每道工序的节拍继续产出，避免半成品堆积。吊挂系统生产线可以根据员工的操作节拍和生产的平衡进度，随时安排，交叉生产。极大地提高了生产效率，成为集团单体项目信息化精益生产实施效果最好的事业部之一。
(3)建立以IE分析为导向的生产流水量化作业
集团导入工业工程(IE)概念，以客观、量化的数据为标准，核定各岗位的生产能力和人员，为传统服装企业带来了全新的管理理念与体验。各生产事业部均成立IE小组，每款上线前均通过IE小组进行工序分析和科学拆分，然后设定节拍时间，设臵合理目标产量，以实现科学量化下的流水作业、缩短生产周期并，高劳动生产效率。
5、以信息化技术为基础实现集团信息资源共享
信息技术的导入为江苏HY在我国纺织服装产业进入微利时代的背景下，通过全面推进精益生产管理，提高企业综合竞争力打下了坚实的基础。江苏HY基于ERP软件平台，对各事业部项目进行系统集成或二次开发，真正实现集团内生产资源与信息资源共享。针织吊挂线控制4条生产线的电脑入网后，为经理和车间主任配套安装了远程查看软件，基本实现了远程、异地实时上线查看生产进度、生产动态和指标完成情况，当天生产数据即时导入ERP系统中，业务员随时可以通过ERP查询生产情况并进行互动沟通;特艺IE-box系统通过员工自己将员工卡和工序卡插入插卡机，生产信息动态就能实时导入软件中，经理和业务员安装对应软件后，输入订单号码就能及时了解生产进度情况。
关于精益信息化和精益信息化方案的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
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