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第一个P：Process-流程 – 供应链管理是一个端到端的概念，所谓end to end（E2E），所以有人也叫ISCM为DSCM-Demand Supply Chain Management。所以，供应链的管理一定是从需求的管理开始的。没有需求管理的供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理之类的，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理；然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。
从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货？
传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说的算。销售要多少，你给多少哗派绝就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。这不是集成供应链管理的本意。
集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链羡春管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做– 你有单子我就保证给你及时出货；你没有单子（销售预测不是单子），你就闭嘴。我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。
当然，销售部门还有个重要的乱姿责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。
从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。这也是完全错误的。生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属，通俗点讲就是脑袋被屁股压在了底下。这样的公司一般会出现的问题就是– 销售订单无法满足，销售、客户天天抱怨、投诉（无门）；生产部门天天喊着缺料、停线；所谓供应链管理部门则是天天追料、天天加班，也是叫苦连天；品质不稳定，因为生产部连续；老板也是焦头烂额，无所适从，天天骂人，整个公司就是一锅烂粥– 其实道理很简单，没见过哪个人喜欢把脑袋没事放到屁股底下去，除非那人有毛病。
这里的流程的集成当然也包括信息系统的集成，IT是SCM的Enabler（能动者），这个道理显而易见，不再赘述。
第二个P：People，也就是人与组织结构了。这个很容易理解，既然供应链管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的。就像前面提到的销售补货问题，这个是由供应链管理部门的需求管理或者需求计划部来完成的；生产计划与控制则是由供应链里面的计划部来完成的，没有什么可过多讨论的。只是关于生产计划员这块，很多公司的运营或者制造中心的老总可能会说，你供应链的人怎么能懂生产呢？只有生产部的人才懂得生产工艺之类的，然后才好排产嘛！
这个问题处理起来很简单，把生产部的人拿到供应链部门就可以了。当然，要搞清楚的是，生产计划管理可不仅仅是个排产的问题，还有产能的计划、ECO的执行、ERP的维护（如工单关闭、主数据准确性）等等。
第三个P：Performance，业绩考核问题，也就是KPI。既然流程是集成的，组织是集成的，KPI也必须是集成的。
我曾经在2005年的时候就写过一篇文章，名字就叫“库存周转率可以分段考核吗？”，这篇文章里面我就指出，库存周转率是不可以分段考核的，这也是当时我审核那个客户（做汽车的）的流程的时候发现的问题。他们的销售部门负责成品仓库的管理，并负责成品的周转率；采购部负责原材料库存，并被考核原材料库存周转率，而生产部则是负责在制库存。这样考核的结果就是，销售部到了季度、年度低可能会拼命地发货，压货到渠道，他们的KPI很容易完成；采购部则是拼命地往供应链那里压货、退货，他们的KPI也容易做到；而生产部呢，他们也有着啊，就是到了月底或者季度底，为了减少在制，干脆，不生产了！
各个部门的KPI都达到了，公司的老板却哭了。
有人可能会问，那怎么办啊？总得把各个部门的责任分清吧？
回答是，当然要分清，但具体怎么分，则是学问了。
从集成供应链管理角度：
- 销售部要考核的主要KPI是他的年有效销售额，而不是他的出货量；
- 预测数据的准确性既然谁都搞不定，那就不要去勉强– 要考核，但不是主要考核指标；
- 成品库存的多少不仅仅取决于销售预测准还是不准，其实很大程度上是取决于供应链的补货管理水平问题，简单的道理就是，我销售卖不出去，你干嘛还要生产那么多成品呢？
- 原材料库存其实与采购没有多大的关系，前提是只要采购按照你的计划做了该做的事情。采购关注的焦点是原材料的及时到货率跟原材料供应商的交付灵活度而不是原材料库存。道理同样很简单，你计划下多了，人家是照着你计划买的，回过头来你又考核人家说你买多了，这不是扯淡么？
所以，库存周转率不能分段考核，这是整个供应链管理的事情，甚至是整个公司的事情，它考核的是你从销售到供应链一条龙的管理水平，而不仅仅是哪个部门的问题，这是集成供应链管理的要点。
至于有些公司甚至把库存周转率的指标放到仓储管理部门的考核上，那就更是无稽之谈了。
由以上论述，大家可以看出，所谓集成供应链管理，它不仅仅是个概念，而且是需要你在流程上、组织上、KPI考核上实实在在地去那么做 – 这其实不是由哪个专家、哪个公司，如IBM等说的算的东西，这是由客观规律所决定的，市场经济玩的就是需求的多样性、不确定性，而供应的目的就是为了尽可能地去满足这种特性，谁满足的好，谁的相对（满足）成本更低，谁就更有竞争力，如此而已。至于后来又有很多公司、很多专家提出的所谓动态供应链、快速反应的供应链等等，其实都是一个道理，叫法不同，但目的一样。
经认证的经营者（Authorized Economic Operator）：在世界海关组织（WCO）制定的《全球贸易安全与便利标准框架》中被定义为：“以任何一种方式参与货物国际流通，并被海关当局认定符合世界海关组织或相应供应链安全标准的一方，包括生产商、进口商、出口商、报关行、承运商、理货人、中间商、口岸和机场、货站经营者、综合经营者、仓储业经营者和分猜哗销商”。
在考虑授予企业AEO资格时，应当首先证明该企业无违反海关法规的纪录。要求AEO企业：在海关AEO制度规定的一段时间内无违反国家海关法规的纪录，否则不予授予AEO企业资格。
如该企业成立时间不足“1”中规定的时间，应当根据其它真实野孝的相关的数据、记录进行判别； 或其法人代表或投资人具有在“1”中规定的时间段内的可采信的守法纪录。
扩展资料：
作为保护信息安全总体战略的一部分，海关和AEO企业必须制定和加强相应的安全保护措施，以保证信息不被用于非法用途或穗脊行避免非授权的修改。
海关、其他有权机关和AEO企业应当在国际、国内、地方等各层面，在不影响执法的前提下，就诸如供应链安全和便利措施等涉及共同利益的问题定期进行磋商。在海关发展和风险管理战略的实施中应将磋商的结果考虑在内。
参考资料来源：百度百科-AEO
高级认证企业的通用标准包括内部控制、财务状况、守法规范以及贸易安全等内容。高级认证企业的单项标准是海关针对不同企业类型和经营范围制定的认证标准。
高级认证企业的认证标准和程序
第十三条高级认证缓州老企业的认证标准分为通用标准和单项标准。
高级认证企业迹携的通用标准包括内部控制、财务状况、守法规范以及贸易安全等内容。高级认证企业的单项标准是海关针对不同企业类型和经营范围制定的认证标准。
第十四条高级认证企业应当同时符合通用标准和相应的单项标准。
通用标准和单项标准由海关总署另行制定并公布。
《框架》提出了保障供应链安全的两大支柱，即海关与海关之间的合作安排和海关与商界之间的伙伴关系。第一个支柱即海关与海关之间的合作安排，包括了“海关应遵照世界海关组织在综合供应链管理指南（ISCM Guidelines）方面规定的海关监管程序进行操作”等11项标准。
涉及到供应链管理、查验权力和查验技扰升术、风险管理和布控、电子信息交换、绩效和安全评估以及工作人员的廉政等海关监管工作的各个方面。
baidee.org这个就是网址的域名，域名由主体和睁汪后缀构成，主要用于网站建设、邮箱搭建、软件程序等等，市场上察返比较常见的域名悉没仔后缀有top、com、cn等等。
集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型。
调整适应性-业务重组回路中主要涉槐败弯及供需合作关系、战略伙伴关枯者系、供应链（重建）精细化策略等问题。铅闷面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。参见
integrated supply-chain
集成化供应链
双语孝稿对照
词典圆慎胡结果：
网络释义
1. 集成供应橘拦链
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