本篇文章给大家谈谈信息化项目管理系统，以及信息化项目管理系统建设必要性对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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经济社会的不断发展为建筑行业发展提供了巨大动力。与此同时，建筑行业发展规模和建设数量也在不断增加。在"互联网+"背景下，传统的管理方式已经无法满足建筑企业的发展需求，这就要求建筑企业加强管理信息化建设力度，综合运用先进的技术手段，推动建筑行业的数字化发展，不断提高建筑企业的管理水平，创造良好的经济效益和社会效益。为此，本文就"互联网+"的建筑工程管理信息化建设思考进行研究分析。
关键词："互联网+";建筑工程管理;信息化建设
1."互联网+"时代建筑工程管理信息化建设的意义
1.1优化工程管理效率
建筑工程管理信息化建设改变了传统的管理方式，避免了人为操作出现错误的概率，利用先进的信息技术手段可以实现对建筑工程项目信息的全面记录与跟踪管理，保障信息存储的全面性、记录的准确性，为各个部门之间进行交流沟通提供依据，有利于各项管理工作的开展，其次，信息化建设工作的开展实现了管理方式的创新，构建了一个规范化的工程管理体系，有利于提高管理工作的高效化发展，优化了工程管理流程，减轻了管理工作人员的工作负担与管理难度，有利于为工程建设的高质量提供保障。另一方面，信息技术具有较强的灵活性，为建筑工程管理信息化建设提供了技术支撑，可以实现对建筑工程各个环节工作的监督与管理，及时解决工程建设项目存在的问题，提高了建筑工程管理质量。
1.2控制工程管理成本
建筑工程项目发展规模较大，前期的投资成本较高，在管理过程当中进行信息化建设制控制成本的一个重要途径，有利于实现精细化管理，减少建筑工程施工过程当中资源浪费的现象。首先，利用信息技术手段对建筑工程项目信息进行全面的收集与处理，有利于分析影响成本控制的因素，从而实现对成本花费的全面掌握，保障施工设计和决策的合理性，降低建筑工程管理数据中的成本投入，实现集约化管理。其次，建筑工程管理内容较为广泛，包括合同管理、施工前准备、工作管理、设计管理及施工管理等多项重要内容，利用信息技术开展相关工作有利于减轻工作人员的压力，使得管理工作更加系统化，有效地提高了管理的效率缩短了管理的时间，有利于降低综合成本。
1.3切实满足工程施工需求
建筑工程管理信息化建设符合时代发展需求，通过构建互联网交流平台，有利于协调各个部门之间的工作，严格按照规范要求进行施工，保证施工工作的顺利开展，符合建筑工程施工的需求。其次，建筑工程信息种类较多，加强管理信息化建设是非常必要的，有利于为建筑工程企业制定科学管理决策提供依据与参考，增强建筑工程施工的规范化和信息化水平。另一方面，传统的建筑工程管理模式比较落后，工程管理无法达到预期的目标效果，而信息技术的使用可以对建筑工程项目进行实时的监管，实现资源的优化配置，同时保证施工的进度与施工成本。
2."互联网+"时代建筑工程管理信息化建设存在的问题
2.1信息发展存在区域不平衡的问题
就当前建筑行业发展实际现状来看，信息发展存在着严重的不平衡的状况，因为大部分的区域经济发展有着明显的差异，一些经济较为发达的地区项目管理人员的思想观念较为先进，接受新鲜事物的能力较强，也更加愿意学习一些先进的信息化手段。而在一些经济较为落后的偏远地区来说，经济条件基础较差，信息化建设整体推进难度较大，再加上管理人员素质水平较低，学习信息技术的能力较差，导致整体管理模式相对模糊，无法实现对信息化技术的合理应用。
2.2信息隔离的问题
建筑工程项目信息种类较多，而且较为复杂，但是在实际发展过程当中信息孤岛情况比较严重，大多数企业认为只有在办公区也才会应用到信息技术，所以只在内部进行了局域网建设，而且管理系统较为单一化，无法支撑信息活动的开展，久而久之就会形成信息孤岛，和外界之间的隔离情况越来越严重。
2.3重视度不足
就目前来看，建筑工程企业缺乏管理意识，无法为信息化建设的发展提供相应的资金投入导致信息化建设相关的软硬件基础设施不够完善，降低了建筑工程管理的信息化效率。同时，互联网背景下，建筑工程信息管理模式主要是对信息进行采集和整理，实现信息资源的共享，但是大多数建筑工程企业缺乏对大数据技术重要性的认识，无法发挥大数据技术的功能与作用，阻碍了建筑工程管理信息化建设的进度。其次，建筑工程企业缺乏一个明确的信息化建设管理标准和规章制度体系，一些信息化平台过于流于形式，仍然采用强硬传统的管理方式方法，违背了工程项目管理的客观规律。另一方面，一些建筑工程企业为了缩减成本，往往缩减工程管理的费用，没有设置相关的工程管理部门机构，无法为工程管理信息化建设提供人才储备与支撑，导致信息化建设效果大打折扣。
3."互联网+"时代建筑工程管理信息化的建设途径
3.1转变管理理念
由于建筑工程企业实际发展情况存在一定的差异，发展目标也是不同的，这就要求建筑工程企业结合实际情况进行信息化建设，不能完全的照搬照抄，要立足于发展实际情况更新管理理念，设计合理的信息化管理目标以及制度体系，并在实际过程当中严格按照计划来进行推荐，保障信息化建设的成果，使建筑工程管理信息化建设达到预期目标，符合企业的长远发展战略需求。其次，建筑工程企业的领导要起到示范和表率作用，增强信息化管理意识，积极地学习信息技术，营造一个良好的工作环境与氛围，保障各项工作进度的有效落实。
3.2开发配套软件产品
信息化软件是保障信息化管理模式实践落实的前提，也是打破传统管理方式的重要举措，这就要求建筑工程企业加强对该项工作基础设施的投入，保障信息化建设具有充足的财力，支持合理的组织人员调配，实现对信息化建设各个流程的全面监控，营造一个良好的工作氛围。其次，建设工程企业要加大配套软件产品等先进技术的开发，为管理工作的开展提供技术支撑，构建一个集成化的系统，使建筑工作人员积极地参与到信息化建设与管理工作当中，调动其工作积极性。
3.3完善工程管理体系
完善的工程管理制度体系是加强信息化建设的基础，这就要求建筑工程企业结合实际发展情况和发展目标明确工程管理信息化建设规章制度体系以及工作规范，加强对工作人员的适度约束。其次，由于建筑工程管理工作内容较为复杂，很容易受外界影响因素的干扰，这就要求建筑工程企业建立一个完善的监督机制，加强对建筑工程项目情况的实时监控与了解，为建筑工程企业进行管理和决策提供参考依据，保障建筑工程管理的质量与效率。
3.4提升人员素质
人员素质水平会直接影响建筑工程管理信息化建设的效果，这就要求建筑工程企业加大对管理人员的培养，对管理人员的工作资质进行筛选，在其上岗工作之前，对其进行专业化的培训，使管理人员掌握基本的信息化技术操作技能以及使用方法不断增强管理人员的实践操作水平和工作经验，为工程管理信息化建设提供人才储备。其次，在培训期间要加强对管理人员的职业道德教育，使其积极地投入到工作当中，保持高度的责任感，不断进行自我完善与提升。另一方面，建筑工程企业要定期组织工作人员进行学习，加强对工程管理信息化建设重要性的宣传，使其了解先进的管理方式方法，提高建筑工程管理的信息化建设水平。
4.结语
在"互联网+"大背景下，信息技术水平随之提高，为建筑工程管理提供了巨大的动力。为了提高建筑工程管理工作的质量与效率，要求建筑工程企业加强对信息化建设重要性的认识，创新工程管理模式，加大对工程管理人才的培养与储备，开发相关的工程软件及信息系统，推动工程管理信息化建设步伐的加快，实现建筑工程企业的长远发展。
项目管理信息化如何提高项目管理水平
项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。那么如何通过项目管理信息化提高项目管理水平呢?
1 项目管理信息化的重要性
1.1 项目管理遇到的问题
在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2 成本控制是项目管理信息化重点
在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：
①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3 提高员工管理能力，规范施工体系
在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。
2 项目管理系统软件
2.1 项目管理软件设计开发理念
项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。 从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算(软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行)的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的'每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2 软件的结构和流程
上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员(一般可认为是项目经理)赋予其对整个项目的管理内容;二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1 系统主要管理流程
①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式;
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作;
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格;
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目合作;
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
(注：在确定为合格分包商后并选择合作，需填写相应的“工程项目分包申请表”和“编组信息登记表”。)
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购
这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。
⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。(注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。)而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单(甲/乙供)、领料单(计价/未计价)、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。
使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。
首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。
其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。
再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。(注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。)而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单(甲/乙供)、领料单(计价/未计价)、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。
使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。
首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。
其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。
再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。
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项目管理信息系统（project management information system，PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。
1、 汇聚华企 项目管理系统
Teamface是由汇聚华企开发出来的项目管理应用程序。该软件能协助项目经理进行协助项目经理规划发展计划、任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。集结多中项目经验于一体开发出来出来，助力企业用最少的资源完成项目。并且集结于CRM、HR、OA、PMP、ERP等管理软件，进行个性化定制。
2、 DevCloud 项目管理
DevCloud是一家设计理念前沿、科技管理的管理平台：它的项目管理功能非常强大，可以为敏捷开发团队提供简单高效的团队协作服务，包括多项目管理、敏捷迭代、看板协作、需求管理、缺陷跟踪、文档管理、Wiki在线协作、仪表板自定义报表，等特点。对5人或5人以下的群体的长期支持是免费的。
3、Teambition 项目管理
Teambitio阿里巴巴旗下团队协作工具，面向企业和团队提供数字化协同办公工具，满足项目管理、任务协同、文档协作、日程共享、知识管理等各种协作需求。
4、LeanPM 项目管理
LeanPM是一个采用JBoss SEAM+Postgresql开发的敏捷项目管理工具。它支持项目的整个开发周期从客户的需求到项目管理的所有方面并能够生成各种分析报表。
5、诺明 项目管理
诺明软件专注于项目管理软件工具的开发及使用,高效的企业级项目管理软件推荐,自主研发诺明PSA项目管理系统平台,适用于建筑设计、企业服务、计算机及相关服务、工程类等行业
（1）课题鉴定意见（见附件1～2）。
（2）2007年8月17日在江西省科技厅组织的项目评审（软件组）中被评为“江西省科技进步三等奖”。
（3）用户证明（见附件3～13）。
（4）项目交流（见附件14～16）。
附件1：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件2：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件3：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件4：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件5：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件6：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件7：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件8：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件9：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件10：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件11：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件12：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件13：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件14：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件15：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
附件16：
景鹰高速公路项目建设信息管理系统
项目管理信息系统是指在项目管理过程中，对项目信息和数据进行收集，存储，处理，传播，共享的一个集合体，这种集合体作为一个独立的个体存在。我们都知道，这种系统里的数据如果要通过传播和共享，就必须有一定的介质来完成，我们说的项目管理信息系统并不包括这些辅助介质，它只是一个独立的系统。就像一个大仓库，这个仓库里的东西需要交通工具来实现传输，而交通工具不属于信息系统的部分。项目管理的信息和数据是仓库里的货物，而人则在扮演着交通工具的角色。
信息化项目管理系统的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于信息化项目管理系统建设必要性、信息化项目管理系统的信息别忘了在本站进行查找喔。
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